2025年11月19日下午，由浙江音乐学院艺术与文化管理高等研究院与浙音团委联合主办，面向全校各专业师生开设的“艺管名家大讲堂”第十七期在行政楼103会议室如期举行。

　　本期讲座特邀一级演出监督、浙江演艺集团董事长、总经理周阿勇先生，以“改革出效益，创新谋未来”为题，结合自身从舞台表演到院团管理的丰富经历，系统阐述了演艺机构在改革、创作、人才、市场与品牌等方面的实践路径，为师生呈现了一场关于艺术生态构建与可持续发展的深度分享。讲座由高研院直属党支部书记、副院长杨林主持。

改革出效益，创新谋未来

　　01 从舞台到管理：一位院团长的转型之路

　　周阿勇董事长以个人成长经历开篇，生动讲述了自己从戏曲演员到营销经理，最终成为大型演艺集团领导者的转型历程。他提到，早年的艰苦训练与基层演出经历塑造了他“不怕苦、不怕累”的抗压精神，而多次跨界实践则为其日后管理积累了宝贵经验。正是这种基层摸爬滚打出来的经历，让他对艺术与市场的关系有着更深刻的理解。他强调，“艺术管理者不仅需懂艺术规律，更需具备经营思维、资源整合能力与担当情怀”，唯有热爱事业、勇于突破，才能在复杂市场中找到生存与发展之道。

　　02 改革攻坚：国有文艺院团的高质量发展路径

　　围绕浙江演艺集团的改革实践，周阿勇董事长指出，转企改制后，“活下去”成为院团首要课题，院团面临的最大挑战是如何在财政支持逐年递减的背景下，建立内生动力，实现可持续发展。基于此，他提出“强总部、优结构、整资源”的改革路径，以“强化总部、优化治理”为核心，推动组织架构重塑，成立复合型艺委会，整合旗下话剧、歌舞、杂技、曲艺、民乐等资源，形成突出创作优势与鲜明艺术风格。他特别提到，改革不仅是制度调整，更是思维转变——从“等、靠、要”到主动闯市场，从“为获奖创作”到“为观众创作”，实现社会效益与经济效益的双赢。

　　03 构建演艺机构核心竞争力

　　周阿勇董事长系统阐述了浙江演艺集团发展的四大支柱，即创作、人才、市场、品牌：

　　创作方面，必须坚持以人民为中心，同时注重IP挖掘与时代审美结合，才能打造“既叫好又叫座”的精品。他指出，“作品不仅要传递思想与价值观，更要让观众自愿买单”。在《红船》制作中，他作为制作人，通过精准预算控制与多方筹资，以千万级投入实现主旋律作品的盈利；《南孔》则通过海外商业巡演，将儒家文化带向国际，实现了“文化走出去”的市场化探索。

　　人才方面，集团通过多层次、多维度机制，着力培养领军人物、专业人才及懂经营、善管理的复合型人才。不仅引进外部专家“传帮带”，更给予内部青年骨干实践机会，通过项目孵化、角色委任等方式加速其成长。“艺术管理者需具备鉴赏力、管理技能、经营头脑、资源网络、情怀与担当”，他鼓励学生在校打好理论基础，未来在实践中不断提升综合素养。

　　围绕市场与品牌，他重点介绍了集团自建票务平台“浙里票务”的从0到1发展历程。面对猫眼、大麦等行业巨头，集团以“内容唯一性+私域流量”破局，通过锁定热门剧目、强化用户体验，逐步构建起一个拥有超百万实名注册用户的票务平台。

　　04 未来展望：演艺集团的可持续发展路径

　　展望2026年，周阿勇董事长表示集团正在推进多个重点创作项目，将进一步拓展创作边界与市场空间。他强调，演艺机构需在传统文化坚守与热点追随时找到平衡，既要做“有思想性的高雅艺术”，也要做“有趣味性的流行内容”。他总结道：“走着走着，花就开了——只要坚持努力，不断优化内容、团队与运营，就能在挑战中抓住机遇，实现可持续发展。”

提问与互动

　　Q：集团旗下如浙江话剧团与杭州剧院之间，是否有协同机制？比如剧目创作后如何选择演出场地？

　　A：我们正在构建一个系统的内部协同机制。具体来说，目前杭州剧院与浙江话剧团由同一法人管理，这为资源整合提供了组织保障。在剧目安排上，我们建立了双向评估体系：一方面评估剧目本身的市场潜力；另一方面考量剧场的档期安排、座位规模、技术条件等因素。今年我们创新推出了“新年演出季”，在集团旗下5个剧场集中上演22部作品，通过内部采购方式，既保障了院团的演出场次，又提升了剧场的利用率。这种模式不仅实现了资源优化配置，更重要的是形成了良性的内部循环生态，让创作与市场实现了更紧密的对接。

　　Q：浙里票务的用户数据是否反哺创作？平台在防黄牛方面有何特色？

　　A：数据应用是我们正在重点突破的方向。目前，平台积累的用户画像、购票偏好、地域分布等数据，已经开始为创作提供参考。比如通过分析观众年龄结构和审美偏好，我们在选题策划阶段就能更精准地把握市场脉搏。未来，我们计划建立更完善的数据分析体系，实现从创作、制作到营销的全流程数据支撑。在防黄牛方面，我们采用了“强实名制+智能风控”的双重保障。每个购票账号都需要实名认证，结合人工智能技术识别异常购票行为。同时，我们与浙江电信合作构建数据驾驶舱，实时监控票务流向。这些措施虽然增加了运营成本，但有效保障了票务公平，赢得了观众的信任。

　　Q：在您眼中，什么样的人算是人才？

　　A：我认为人才需要具备六个方面的素质：首先是专业素养，要受过系统训练，具备扎实的业务能力；其次是职业态度，要主动作为，有责任心，拒绝“躺平”；第三是品德修养，要正直诚信，有团队精神；第四是资源整合能力，要善于调动各方资源解决问题；第五是学习能力，要能持续成长，适应行业变化；最后是领导潜力，要有大局观和担当精神。简单来说，就是“想干事、能干事、干成事、好共事、不出事”。我们集团近年来推出的“新势力孵化”等项目，就是基于这样的人才标准，为有潜力的年轻人提供成长平台和发展空间。

　　Q：浙江歌舞剧院舞蹈团的风格定位是什么？如何在全国院团中脱颖而出？

　　A：我们明确将“江南气质、中国表达”作为舞蹈团的核心定位。这一定位源于浙江深厚的文化底蕴和地域特色。在演员选拔上，我们注重形象气质的统一，要求演员不仅要具备扎实的基本功，更要能准确把握江南文化的神韵。在作品创作上，我们深耕舞蹈本体的艺术探索，舞剧《良渚》以肢体语言诠释古老文明，《风起大陈》展现海岛垦荒精神，而荣获中国舞蹈“荷花奖”的《孤山行旅》更以诗意的舞蹈语汇勾勒出江南山水的人文意境。与其他院团相比，我们的优势在于将地域特色与时代审美相结合，既保持传统精髓，又注重现代表达。这种差异化定位让我们在全国舞蹈格局中占据了独特位置，也为后续的产业化开发奠定了坚实基础。

　　整场讲座，周阿勇董事长以朴实幽默的语言、真实鲜活的案例，展现了一位从台前走向幕后的艺术管理者，如何在改革中寻找出路，在创新中谋划未来。他的分享不仅为艺术管理专业的学子提供了宝贵的行业洞察，也为演艺机构在新时代的转型发展指明了实践路径。

　　（周阿勇系民进会员）